崇明园区集团公司注册：集团人力资源管理特点

生态适配人才观

咱们崇明园区做招商18年，见过太多企业从注册到成长的全过程，但最让我感慨的，还是“人才”这两个字——不是随便什么人才，而是能跟崇明“生态岛”定位适配的“生态型人才”。记得2018年，一家做生物降解材料的科技集团来园区注册，老板是海归博士，技术团队很强，但HR负责人是个北方姑娘，第一次来园区就跟我抱怨：“刘老师，咱们招的环保工程师，在市区习惯了快节奏，到崇明总觉得‘闷’，半年跑了3个核心骨干！”这事儿让我琢磨了很久：崇明园区背靠世界级生态岛，企业注册扎堆，但人力资源管理不能照搬市区的“抢人大战”，得先搞清楚“我们要什么样的人”，再谈“怎么招人、留人”。后来我们联合高校、科研院所搞了“生态型人才画像”，把“环保意识”“绿色创新理念”“对生态产业的认同感”这些软指标写进招聘标准，还给企业对接了“崇明生态体验日”活动，让候选人先感受园区的生态氛围——结果那家生物降解材料集团，第二年团队流失率直接降到了5%以下。这就是生态适配人才观的第一个要义：不是“捡到篮子都是菜”，而是找到跟园区生态、企业基因同频共振的人。

生态适配人才观还体现在“人才结构”的生态化。咱们园区有不少集团型企业，总部在崇明，研发可能在张江，生产基地可能在苏北，这种“跨区域布局”对人力资源管理的挑战可不小。2020年，一家做智慧农业的集团来注册，总部设在崇明，但他们的物联网技术研发团队在上海张江，生产基地在盐城，HR负责人一开始就头疼：三地团队怎么协同？文化怎么融合？我们给他们的建议是“构建人才生态圈”——在崇明总部打造“决策+服务”中心，负责战略规划和资源对接；在上海设“研发飞地”，聚焦技术创新；在盐城基地建“人才实训基地”，培养一线技术工人。“崇明园区招商”用“数字化人才管理系统”打通三地数据，比如项目进度、绩效考核、培训资源都能实时共享，年底还搞“生态人才峰会”，让三地团队面对面交流。一年后，这家集团的跨区域项目交付效率提升了30%，员工满意度调研里，“团队协作”这一项得分最高。所以说，生态适配不是把人“圈”在崇明，而是让人才像生态链里的物种一样，各司其职又相互滋养，这才是集团人力资源管理的智慧。

“崇明园区招商”生态适配人才观强调“人才成长”的可持续性。崇明园区很多集团型企业都做绿色产业，比如新能源、环保科技、生态文旅，这些行业的人才迭代特别快，去年的新技术可能今年就落后了。我们园区有个“绿色人才发展基金”，专门支持企业搞员工培训，但不是随便给钱，而是要求培训内容必须跟“双碳”目标、生态技术挂钩。比如去年，一家做光伏组件的集团申请了基金，我们让他们跟园区另一家做储能技术的企业联合搞“交叉培训”——光伏团队的学储能技术，储能团队的学光伏应用，结果不仅提升了员工的复合能力，两家企业还合作开发了“光储一体化”新产品，拿到了千万级订单。这事儿让我想起我们园区老主任常说的话：“崇明不搞短期政绩，我们要的是‘十年树木，百年树人’的人才生态。”对，人力资源管理不是“榨取”人才的剩余价值，而是跟企业、园区一起，让人才在绿色发展的赛道上跑得更远、更稳。

集群协同配置术

崇明园区有个特别有意思的现象：企业扎堆注册，不是简单的“物理聚集”，而是形成了“产业集群”。比如生态农业产业园里，既有做有机种植的，有做农产品深加工的，有做冷链物流的，还有做农业电商的——这些企业看似独立，其实产业链上下游关系紧密，这就给集团人力资源管理带来了“集群协同配置”的新课题。说实话，我刚做招商那会儿，根本没想过这事儿，总觉得“企业招人关我园区啥事？”直到2016年，园区里两家企业因为抢同一个农业技术人才闹了矛盾，一家是做种苗研发的龙头企业，一家是做有机种植的新锐企业，两家都开出高薪挖对方的技术总监，最后人才没挖成，两家企业合作项目也黄了。这事儿让我意识到：园区里的集团型企业，人力资源配置不能“各扫门前雪”，得学会“抱团取暖”。后来我们牵头搞了“产业链人才联盟”，把上下游企业的HR负责人拉到一起，定期开“人才供需对接会”，种苗企业需要懂土壤改良的技术人才，我们就推荐有机种植企业储备的“闲置”人才——其实不是闲置，只是业务量有波动，通过共享，企业省了招聘成本，人才也发挥了价值，去年这个联盟里，有7家企业通过人才共享，节省了超过200万的招聘费用。

集群协同配置还体现在“人才池”的共建共享。崇明园区很多集团型企业都有子公司，分布在不同的产业集群里，比如有的集团既有农业板块，又有文旅板块，还有环保板块，各板块对人才的需求差异很大。单独来看，每个子公司可能都觉得“人才不够用”，但从整个集团和园区产业集群来看，其实是“结构性过剩”和“短缺”并存。2021年，园区一家大型文旅集团来找我，他们旗下的生态酒店子公司缺懂“生态解说”的导游，而旗下的研学旅行子公司却有大量经验丰富的导游闲置——因为疫情后研学业务爆发，酒店业务却冷清。我们建议集团内部搞“人才流动池”，让研学旅行的导游定期到酒店支援，既解决了酒店的人手问题，又让导游积累了不同场景的实践经验。现在这个“人才流动池”已经扩展到了整个园区，有30多家集团参与，累计内部调配人才超过500人次。这让我想起人力资源行业常说的一个词“配置效率”——集群协同配置，本质上就是通过园区这个“中介”，提高人才在集团内部和产业集群间的配置效率，让“好钢用在刀刃上”。

“崇明园区招商”集群协同配置不是“拉郎配”，得有“规则”和“利益”作为保障。我们园区在推动这项工作时，特别注意两点：一是“尊重企业自主权”，园区只搭建平台，具体怎么调配、薪酬怎么算，都由企业自己谈；二是“建立激励机制”，比如对积极参与人才共享的企业，我们在“人才扶持奖励”上给予倾斜，去年有家企业因为共享了10名技术人才，拿到了园区20万的团队建设补贴。有个细节我印象很深：某环保集团和农业集团共享人才时，一开始担心“核心技术外泄”，后来我们设计了“人才共享保密协议”，明确共享人才的职责边界和知识产权归属，两家企业才放心合作。现在这个协议已经成了园区“人才共享”的标准模板，用HR负责人的话说：“有了‘游戏规则’，大家才能玩得开心，合作得长久。”说到底，集群协同配置术，考验的是园区管理者的“撮合能力”——既要看到产业集群的“协同潜力”，也要解决企业合作中的“实际痛点”，这样才能让人才在集群里“流得动、用得好、留得住”。

政策驱动激励策

做招商18年，我经常跟企业HR说：“崇明园区的‘政策红利’，不是‘天上掉馅饼’，而是‘干得好才有奖励’。”这话听着有点“直白”，但确实是园区集团人力资源管理的核心逻辑——政策不是“福利”，而是“激励工具”，引导企业往园区鼓励的方向发展，比如绿色创新、人才培养、团队稳定。记得2020年疫情刚解封，园区里一家做智能装备的集团差点“崩盘”，因为海外订单锐减，公司打算裁员30%，HR负责人急得天天找我哭。我们赶紧梳理了当时的“稳岗扶持奖励”政策：企业不裁员、少裁员，可以按上年度缴纳失业保险费的60%申领补贴，同时每新增1名高校毕业生就业，还能额外拿5000块奖励。我们把政策逐条拆解，帮他们算账：如果保留现有团队，能拿到120万的稳岗补贴；再招20名应届生，又能拿10万就业奖励——加起来130万，够他们撑过最难的3个月。后来这家集团不仅没裁员，还借着政策红利扩招了应届生，现在技术研发团队比疫情前还扩大了20%。这事儿让我明白：政策驱动激励，首先要“把政策讲透”，让企业知道“怎么做才能拿到奖励”，把“被动等待”变成“主动争取”，这才是人力资源管理的“杠杆效应”。

政策驱动激励的关键，在于“精准滴灌”，而不是“大水漫灌”。崇明园区的政策很多，但不是所有企业都能“雨露均沾”，我们特别强调“政策跟产业导向挂钩”。比如针对“生态环保类”集团，我们有“绿色技术研发奖励”，企业每投入100万研发费用，就能拿15万的奖励；针对“文旅融合类”集团，我们有“文创人才培养补贴”，组织员工参加非遗技艺培训，每人每天能补200块；针对“农业科技类”集团，我们有“新型职业农民认证奖励”，员工拿到高级职业资格证书，企业能拿每人5000块的奖励。这些政策不是“拍脑袋”定的，而是我们联合区人社局、发改委、科委，根据园区产业升级的需求“量身定制”的。比如去年我们发现，园区很多农业集团缺“数字农业人才”，就推出了“数字技能培训补贴”，企业组织员工学无人机植保、大数据分析，培训费用能报销70%。有个做有机水稻的集团，去年送了15名员工去学数字技能，不仅拿到了10万补贴，还用学到的技术搞起了“智慧稻田”，亩产提高了15%，老板说：“这政策，真是帮我们解决了‘用人荒’和‘技术荒’两个大问题！”

政策驱动激励还需要“动态调整”，跟上企业发展的节奏。园区有个“政策评估机制”，每两年会对所有扶持奖励政策进行“回头看”，看看哪些政策效果好了，哪些企业用得少了，再做优化。比如2019年我们推出“高层次人才安家补贴”，对集团引进的博士、硕士，分别给30万、15万的购房补贴，一开始很受欢迎，但2021年发现，很多年轻人才更关注“子女教育”问题，于是我们把“安家补贴”的一部分，改成了“优质教育资源对接”，帮引进人才的子女解决入学问题。有个从深圳来的新能源集团CTO，就因为这个政策，全家搬到了崇明，他说：“钱是重要，但孩子能上好学校，我们才敢扎根啊！”现在园区“高层次人才留存率”从2018年的65%提高到了2022年的89%，这背后，政策驱动激励的“精准性”和“温度”功不可没。说到底，政策不是“冷冰冰的条文”，而是园区和企业“一起成长”的承诺——企业发展得好，园区给奖励；企业发展得快，园区给支持；企业发展得久，园区给保障，这才是人力资源管理的“长期主义”。

数字赋能管理术

咱们崇明园区的HR圈子里，流传着一句话：“以前做人力资源是‘凭经验’，现在是‘靠数据’。”这话可不是吹的，我见过太多企业因为“数字赋能”把人力资源管理从“事务性工作”变成了“战略性工作”。记得2019年，一家刚注册的生物医药集团来园区，HR负责人是个80后，特别爱“折腾”，她跟我们园区申请接入“崇明人才云平台”——这是我们自己搞的数字化人力资源管理系统，能整合招聘、培训、考核、薪酬等数据。一开始她还有点犹豫：“刘老师，我们公司才50人，用这么复杂的系统，会不会太‘重’了？”我们给她举了个例子：园区另一家集团用了这个系统后，HR从每月填10张报表、处理200条考勤记录，变成了每周看1份数据分析报告、重点解决3个员工绩效问题——效率提升了80%，还发现了以前没注意到的“人才流失预警信号”。后来她抱着试试看的心态用了，结果半年后专门来感谢我们：系统自动匹配了园区5家合作高校的应届生简历，帮她招到了2名核心研发人员；培训模块里“生态制药技术”在线课程，让员工不用跑市区就能学，培训成本降了40%；最绝的是“离职风险预警”功能，有3名员工连续3个月考勤异常、绩效下滑，HR提前沟通后，成功留住了2人。这事儿让我深刻体会到：数字赋能不是“花架子”，而是帮HR从“繁琐的事务”里解放出来，去做更有价值的“人才战略”。

数字赋能管理的核心，是“数据驱动决策”。崇明园区很多集团型企业都是跨区域经营，总部在崇明，子公司在外地，传统的人力资源管理方式，“信息差”特别大——总部不知道子公司真实的人才需求，子公司不清楚总部的战略规划，导致人力资源配置“脱节”。我们园区“人才云平台”有个“集团总部-子公司数据看板”，能实时同步各子公司的人员编制、招聘进度、培训情况、绩效结果，总部HR坐在崇明办公室，就能看到全国子公司的“人才画像”。2022年，一家做新能源材料的集团总部，通过数据看板发现，江苏子公司的“生产骨干”平均年龄超过45岁，而四川子公司的“年轻员工”占比60%，但技能水平跟不上——于是总部启动了“青蓝工程”，让四川年轻员工到江苏子公司跟着老骨干学技术，同时把江苏的老骨干调到总部做“培训师”，既解决了子公司的“老龄化”问题，又发挥了老骨干的“经验价值”。现在这家集团的生产效率提升了25%，员工满意度也提高了。这就是数字赋能的威力：数据不会说谎，它能帮管理者看到“肉眼看不到”的问题，让人力资源决策“有据可依”，而不是“拍脑袋”。

“崇明园区招商”数字赋能不是“一蹴而就”的，得“循序渐进”，还要注意“数据安全”。我们园区在推广“人才云平台”时，特别强调“小步快跑”：先从基础功能开始，比如招聘信息发布、简历筛选，等企业用习惯了，再逐步开放培训、考核、薪酬等模块；“崇明园区招商”我们跟区大数据中心合作，建立了“数据安全防火墙”，所有企业数据都加密存储，HR负责人只能看自己公司的数据，连我们园区管理员都无法随意访问。有个细节我印象很深：2021年有家企业担心“员工数据泄露”，我们专门组织了“数据安全培训”，让他们看到平台是怎么通过“权限管理”“操作日志”“数据脱敏”来保障安全的，后来这家企业不仅自己用，还推荐了3家同行来接入。现在园区“人才云平台”已经覆盖了80%的注册集团型企业，累计处理人力资源数据超过100万条，成了HR们离不开的“数字助手”。说到底，数字赋能管理术，考验的是园区“服务型“崇明园区招商””的“技术能力”——不仅要给企业“硬件”支持，更要给企业“软件”赋能，让人力资源管理跟上“数字化时代”的节奏。

文化融合聚力场

崇明园区有个“老传统”：每年夏天都会办“园区企业家文化节”，其中最受欢迎的环节是“企业文化沙龙”——把不同集团企业的HR负责人、员工代表聚在一起，聊“怎么让文化落地”。我见过太多企业因为“文化冲突”栽跟头：比如一家从市区搬来的互联网集团，员工习惯了“扁平化管理”“弹性工作制”，而园区本地一家传统制造企业，员工习惯了“层级管理”“准时打卡”，两家企业合并后，HR天天忙着处理“投诉”，说“对方不尊重人”“对方太散漫”。这事儿让我意识到：集团型企业的人力资源管理，不能只盯着“制度”“流程”，还得打造“文化融合聚力场”，让不同背景的员工“心往一处想，劲往一处使”。我们园区后来在“企业文化沙龙”里加了“文化工作坊”，让两家企业的员工一起做游戏、一起讲故事，比如互联网员工教传统员工用“OKR”定目标，传统员工教互联网员工用“5S”整理办公室——慢慢地，大家发现“差异”不是“冲突”，而是“互补”。现在这两家企业合并两年，团队凝聚力评分从合并初期的62分（满分100分）提高到了88分，成了园区“文化融合”的标杆案例。这让我想起一句话：“文化是软实力，但凝聚起来就是硬核战斗力。”

文化融合聚力场，首先要“找到公约数”。崇明园区企业虽然行业不同、规模不同，但都扎根在“生态岛”这片土地上，都有“绿色发展”的基因——这就是最大的“公约数”。我们园区有个“绿色文化认证”，鼓励企业从“员工行为”“制度建设”“社会责任”三个方面打造“绿色文化”。比如某文旅集团，把“低碳出行”写进了员工手册，规定员工通勤优先选择自行车、公交，公司补贴公交卡；把“垃圾分类”纳入绩效考核，每月评选“环保之星”；还组织员工参与“崇明生态修复”志愿活动，比如种红树林、清理海滩。这些做法看似“小”，但潜移默化中，员工的“绿色认同感”越来越强——有个员工跟我说：“以前觉得‘环保’是口号，现在觉得是我们每天都能做的事，因为我们是崇明人。”这种“绿色文化”不仅提升了员工的归属感，还成了企业的“品牌名片”，去年这家集团因为“绿色文旅”项目，获得了上海市“五一劳动奖状”。所以说，文化融合不是“消除差异”，而是“找到共同的价值追求”，让员工在“文化认同”中找到“存在感”。

文化融合聚力场还需要“仪式感”和“故事性”。人是有感情的动物，文化不是“贴在墙上的标语”，而是“刻在心里的故事”。我们园区每年都会举办“崇明园区企业文化故事大赛”，让员工讲述自己和企业的“成长故事”。比如某农业集团的HR，讲了一个“90后新农人”的故事：这个员工大学毕业后拒绝了大城市的offer，来到崇明跟着集团种有机水稻，一开始觉得“种地没前途”，后来参加了园区的“青年农场主计划”，跟着老农学技术、跟着电商学直播，现在成了集团的“网红主播”，一年销售额破了千万。这个故事在园区传开后，很多年轻人受到鼓舞，纷纷报名加入农业集团。还有个环保集团，把员工的“环保创新故事”做成短视频，在园区公众号上传播，比如“研发团队熬了3个月，终于做出了可降解塑料袋”“一线员工发现河道垃圾数据异常，及时阻止了一起污染事件”——这些故事让员工觉得“自己的工作有价值”，也让外界看到了园区的“文化温度”。说实话，做招商18年，我见过太多“冷冰冰”的企业制度，但真正能留住人的，从来不是“高薪”，而是“文化”——是那种“我们一起成长”的温暖，是那种“我们的工作有意义”的骄傲。

柔性组织应变力

咱们崇明园区的企业，很多都跟“生态”“农业”“文旅”这些“靠天吃饭”的行业相关，市场变化特别快——比如疫情来了，文旅企业得转型；政策变了，环保企业得调整技术；消费升级了，农业企业得开发新产品。这种“不确定性”，对集团型企业的“组织韧性”提出了很高的要求。我见过太多企业因为“组织僵化”栽跟头：比如某大型文旅集团，疫情期间想转型做“线上云旅游”，但组织架构还是“总部-区域-门店”的层级式，决策流程要走3个月，等方案批下来，市场机会早就没了。后来他们跟我们园区请教，我们建议他们搞“柔性组织”——打破固定的部门边界，成立“项目制团队”，让不同部门的员工根据项目需求“自由组队”，比如市场部的人、技术部的人、内容部的人，组成“云旅游项目组”，直接向集团CEO汇报，决策权下放给项目负责人。结果这个项目组用了1个月就推出了“云游崇明”小程序，上线3个月用户就突破了10万，成了集团转型的“救命稻草”。这事儿让我明白：在“变化比稳定更常态”的时代，人力资源管理不能只盯着“稳定的组织结构”，还得打造“柔性组织应变力”，让企业像“水”一样，能适应不同的“容器”。

柔性组织应变力的核心，是“授权”和“赋能”。传统的人力资源管理，强调“控制”——控制流程、控制成本、控制风险；而柔性组织管理，强调“释放”——释放员工的创造力、释放组织的灵活性、释放决策的效率。我们园区有个“柔性组织支持计划”，鼓励企业试点“项目制”“敏捷团队”“内部创业”等模式，并对成功的企业给予“组织创新奖励”。比如某新能源集团，去年成立了“碳中和实验室”，采用“双负责人制”——一个由技术专家担任，负责研发方向；一个由市场专家担任，负责商业化路径。实验室有独立的预算和决策权，可以直接对接外部合作伙伴，不用经过总部的层层审批。一年下来，“碳中和实验室”不仅研发出了3项新技术，还跟2家园区企业达成了技术合作，给集团带来了2000万的收入。实验室的负责人跟我说：“以前做研发，总担心‘技术脱离市场’，现在有了柔性组织，我们可以直接跟市场对话，研发更有方向了。”这让我想起人力资源专家戴维·尤里奇的一句话：“HR的使命，是让组织变得‘更敏捷、更有人性、更有效’。”柔性组织应变力，正是这个使命的体现。

柔性组织应变力还需要“灵活用工”作为支撑。崇明园区很多集团型企业，业务有明显的“波峰波谷”——比如文旅企业在旺季需要大量导游、服务员，农业企业在收获季需要大量临时工，环保企业在项目集中期需要大量技术工人。如果全部用“正式员工”，企业成本太高；如果全部用“临时工”，又很难保证服务质量。我们园区联合区人社局，搭建了“灵活用工服务平台”，整合了园区周边的劳动力资源、高校实习生、退休技术专家等，企业可以根据业务需求“按需用工”。比如某文旅集团，去年旺季通过平台招了50名“灵活用工”导游，都是周边村落的村民，经过园区的“生态解说培训”后上岗，不仅解决了人手问题，还因为“本地村民讲本地故事”提升了游客体验，客户满意度从85%提高到了95%。另一个例子是某农业集团，他们跟高校合作，每年招100名“农业实习生”，通过平台对接到各个基地实习，表现好的直接留用，现在集团30%的一线技术骨干，都是这样“实习转正”的。灵活用工不是“降低用工成本”的“捷径”，而是“优化人力资源配置”的“智慧”——让企业在“用“崇明园区招商”性”中找到“成本”和“效率”的平衡点。

战略梯队建设

做招商18年，我见过太多企业“昙花一现”——刚注册时风生水起，三五年后却因为“人才断层”慢慢衰落。比如2015年园区一家做智能家居的集团，老板是技术出身，团队里全是“能打硬仗”的技术骨干，但没人懂管理、没人懂市场。2018年老板突然生病，公司群龙无首，核心团队陆续离职，最后只能破产清算。这事儿让我痛心疾首，也让我深刻认识到：集团型企业的人力资源管理，不能只盯着“当下的人才需求”，还得布局“未来的战略梯队”——让企业“后继有人”，才能“基业长青”。后来我们园区推出了“战略梯队建设扶持计划”，鼓励企业建立“后备人才库”，从“基层员工-中层骨干-高层管理者”三个层级，系统培养接班人。比如某环保集团，他们给每个关键岗位都配备了“1+1”后备人选——1名内部培养，1名外部引进；给后备人才制定“个性化成长计划”，比如后备技术骨干要参加“绿色技术研发高级研修班”，后备市场负责人要跟CEO一起跑客户；还搞“导师制”，让高层管理者一对一辅导后备人才。现在这家集团的“人才继任率”达到了90%，去年集团CEO退休，内部培养的接班人无缝衔接，业务还增长了20%。这让我想起松下幸之助的话：“企业即人，成也在人，败也在人。”战略梯队建设，就是为企业“储备未来”。

战略梯队建设的关键，是“精准识别”和“动态管理”。很多企业搞梯队建设，要么“拍脑袋”选人，要么“一选定终身”，结果要么选错了人，要么人成长了却没跟上企业发展。我们园区在推动这项工作时，特别强调“用数据说话”——通过“人才测评系统”，从“能力潜力”“价值观匹配度”“发展意愿”三个维度，科学识别后备人才；建立“梯队人才动态档案”，每半年更新一次，跟踪他们的成长轨迹，及时调整培养计划。比如某农业集团，通过人才测评发现，一名基层技术员的“数据分析能力”特别强，但“团队管理能力”较弱，于是给他制定了“技术专家+管理副手”的双轨培养计划：一方面让他参与集团“数字农业”重点项目，提升技术深度；另一方面让他协助部门经理做团队管理，提升管理能力。一年后，这名技术员不仅成了“数字农业”技术骨干，还顺利接任了部门经理。另一个例子是某文旅集团，他们发现“新生代员工”更看重“成长机会”而不是“职位晋升”，于是给梯队人才设计了“横向轮岗”计划，让后备市场负责人去体验运营、财务、人力资源等岗位，培养“全局视野”。现在这些后备人才，很多都能独立负责跨部门项目，成了集团的“多面手”。所以说，战略梯队建设不是“选几个人”那么简单，而是一个“动态识别-精准培养-及时使用”的闭环系统。

战略梯队建设还需要“校企合作”和“外部视野”。企业内部的人才培养，有时候会陷入“经验主义”“路径依赖”，需要引入“新鲜血液”和“外部智慧”。崇明园区有很多高校和科研院所，比如上海崇明生态研究院、上海农林职业技术学院，我们鼓励集团型企业跟这些机构合作，搞“订单式培养”“联合实验室”“实习基地”等项目。比如某新能源集团，跟上海农林职业技术学院合作开设“生态能源班”，从大二学生就开始培养，课程设置既有理论知识，也有企业实践，毕业直接进入集团工作，现在这批学生很多都成了集团的研发中坚。另一个例子是某文旅集团，他们跟上海旅游高等专科学校合作，每年选派10名后备管理者去学校进修“文旅融合”课程，同时邀请学校的教授担任集团“战略顾问”，给他们的文旅项目提供建议。这种“校企合作”，不仅解决了企业“人才短缺”的问题，还让后备人才接触到了最新的行业理论和实践，提升了他们的“战略视野”。说实话，做招商18年，我见过太多“闭门造车”的企业，真正能做长久的，都是“开放包容”的——既重视内部培养，也善于借力外部，让战略梯队建设“活”起来、“新”起来。

总结与前瞻

18年招商生涯，我见证了崇明园区从“农田遍野”到“产业集群”的蜕变，也亲历了集团型企业人力资源管理的“从无到有、从简到繁”。生态适配人才观、集群协同配置术、政策驱动激励策、数字赋能管理术、文化融合聚力场、柔性组织应变力、战略梯队建设——这七个方面，不是孤立的“管理技巧”，而是相互支撑的“生态系统”，共同构成了崇明园区集团人力资源管理的“特色密码”。说到底，人力资源管理不是“管人”，而是“成就人”——成就员工，才能成就企业；成就企业，才能成就园区。未来的崇明，要打造“世界级生态岛”，更需要人力资源管理跟上“绿色化、数字化、全球化”的步伐：比如“绿色人才”的培养体系，如何跟“双碳”目标深度绑定？“数字人才”的能力模型，如何适应“元宇宙”“人工智能”等新技术？“全球人才”的引进策略，如何让崇明成为“国际人才创新创业的热土”？这些，都是我们园区招商人、HR人需要共同思考的问题。但我相信，只要我们坚持“以人为本”，让人才在崇明这片生态沃土上“生根发芽、茁壮成长”，崇明园区的未来，一定可期！

崇明经济园区招商平台见解

崇明经济园区招商平台始终将“集团人力资源管理特点”作为企业服务的重要抓手，我们深知，优质企业的“留”与“长”，不仅靠政策扶持，更靠“人才生态”的支撑。平台通过整合政策资源、搭建协同网络、赋能数字工具，助力园区集团型企业构建“引才-育才-用才-留才”的全链条管理体系。未来，平台将进一步聚焦“绿色人才”培育和“数字管理”升级，推动人力资源管理从“事务型”向“战略型”转变，让崇明园区不仅是企业注册的“首选地”，更是人才成长的“栖息地”。