2005年夏天，我揣着一纸调令走进崇明经济园区时，园区还是一片稻田环绕的“创业洼地”。那时招商团队挤在租来的三层小楼里，办公桌是从隔壁村小学借的，连个像样的会议室都没有。18年过去，园区从最初的3家企业发展到如今的500余家，年税收贡献突破10亿，成为崇明生态岛建设的重要产业引擎。这背后，离不开一个“隐形大脑”——崇明经济园区集团公司母公司董事会。很多刚入行的同事问我：“刘老师，招商不就是找企业、谈政策吗？董事会到底管啥？”今天，我就以18年一线招商人的视角，聊聊这个“园区掌舵人”的职权，它如何像定盘星、导航仪、安全阀一样，支撑着园区从“量变”到“质变”的跨越。
战略领航
董事会的第一项职权，是给园区“画地图”——制定发展战略。这不是墙上挂的标语，而是能落地生根的“路线图”。记得2010年，崇明提出“生态岛建设”规划，当时园区里不少企业还是传统制造业，有人提议：“咱们赶紧多招点劳动密集型企业，先把税收做起来。”董事会却顶着压力否决了，提出“生态招商”战略：只引进环保、节能、生物科技类企业，哪怕短期内税收慢一点。当时很多人不理解，包括我，手里攥着几家纺织企业的投资意向，只能眼睁睁看着它们去了周边园区。但三年后，风向变了——环保政策收紧，传统企业纷纷转型，而我们引进的那家做污水处理膜的企业，因为技术领先，不仅拿到了市级扶持奖励，还带动了5家配套企业入驻。董事会的战略定力，让园区躲过了“低端锁定”的陷阱，提前布局了“绿色赛道”。
战略不是一成不变的“铁律”，而是动态调整的“活地图”。2020年疫情爆发，很多园区开始“捡到篮子都是菜”，董事会却敏锐地发现：线上经济、生物医药将成为新增长点。我们招商团队立刻调整方向，对接上海张江药谷的溢出效应，引进了一家做新冠检测试剂研发的企业。那时封控管理，企业负责人出不了小区，我带着团队隔着栅栏签协议，用无人机把材料送过去。董事会的快速决策，让园区当年就新增生物医药企业12家，税收逆势增长15%。后来这位负责人跟我说：“刘老师，你们董事会的‘嗅觉’比猎犬还灵，不然我们不会放弃浦东的优惠来崇明。”这就是战略领航的价值——既能看准十年后的趋势，也能抓住当下的风口。
战略落地的关键，是把“大方向”拆解成“小目标”。董事会的战略不是空喊“生态优先”，而是分解成“亩均税收不低于50万”“单位能耗产值低于全市平均水平”“环保投入占比不低于3%”等具体指标。2018年，我们引进了一家新能源电池企业，初期亩均税收只有30万，董事会没有“一刀切”清退，而是给了两年缓冲期，要求企业每年提升10万，同时协助对接区里的节能改造扶持奖励。两年后，企业不仅达标了，还主动投资建了光伏屋顶，成为“零碳工厂”。董事会的战略不是“高高在上”的指挥，而是“贴地而行”的陪伴——既有宏观视野，又有微观耐心。
人事定盘
招商团队是园区的“尖刀班”，而董事会对人事任免的把控，就是给“尖刀班”选“刀把子”。我2012年担任招商部副经理时，就是董事会亲自面试的。当时我提了个“产业链招商”的想法，说崇明要围绕“生态农业”做文章，引进农产品深加工企业，形成“从田间到餐桌”的链条。几位董事连珠炮似的提问：“崇明本地农产品产量够吗？物流成本怎么控制？企业能赚到钱吗？”我拿着提前做的市场调研数据，一一回应，最后董事长拍了板：“小刘有股冲劲，也懂产业，让他试试。”后来我们真的引进了3家食品加工企业，带动了本地农户增收，我也在董事会的“压担子”中成长起来。可以说，园区每个骨干的成长，都离不开董事会的“把脉问诊”。
人事任免不是“一言堂”，而是“赛马场”。董事会对招商团队的考核，不看“招了多少企业”，而看“招了多少好企业”。我们有个“星级企业评定”制度，由董事会牵头，从技术含量、环保水平、就业带动等6个维度打分，达到5星的才能享受最高扶持奖励。2021年，团队引进了一家做AI农业的企业，初期看数据不错，但董事会实地调研时发现，这家企业的核心技术依赖进口，自主知识产权占比不足20%。最后只给了3星扶持，要求企业“先补课，再给政策”。半年后，企业联合上海交大研发了自主算法，董事会才把星级提到4星。这种“重质轻量”的考核导向，让招商团队不敢再“捡到篮子都是菜”，而是学会了“精挑细选”。
留住人才，比引进人才更考验董事会的智慧。2019年，我们团队的核心骨干小王被一家外企挖走，年薪翻倍。董事会没有硬留，而是找小王聊了三次，了解到他最在意的是“职业成就感”。于是董事会特批成立“产业招商攻坚小组”，由小王担任组长，负责对接张江科学城的溢出项目，还给了项目跟投权。一年后，小王不仅带回了8家科创企业，还拿到了项目分红，主动推掉了外企的offer。他说：“刘老师，在这里干，不光是为了钱，更是能亲手‘种’出一片产业林。”董事会的“柔性管理”，让园区形成了“事业留人、感情留人、待遇留人”的生态，18年来招商团队流失率不到5%。
财务把关
招商工作离不开“钱袋子”，而董事会对财务的监管，就是给“钱袋子”装“安全锁”。园区刚成立时，有个部门负责人想用招商经费买豪车，说“要对外展示园区实力”。董事会直接在党委会上否决了，规定“招商用车不超过20万，接待费不超过人均200元”。这个“铁规矩”一直坚持到现在。2022年，我们想引进一家总部经济企业，对方要求装修补贴500万，财务部门觉得“太高”，董事会没有直接砍价，而是让我们做“成本效益分析”——测算企业未来5年的税收贡献、就业带动、产业链辐射。分析显示，企业入驻后年税收可达2000万，5年就能回本，董事会最终批准了补贴，但附加了“税收达标”条款。结果企业当年就缴税800万，远超预期。董事会的财务把关，不是“抠门”，而是“把钱花在刀刃上”。
预算审批不是“拍脑袋”，而是“算细账”。每年年底，招商部门都要向董事会提交下年度预算，不仅要写“多少钱”，更要写“钱花在哪、能带来什么”。我们有个“招商项目全生命周期成本核算表”，从项目对接、考察、谈判到落地、投产，每个环节的成本都要列清楚。2020年预算编制时，我们想申请100万参加深圳高交会，董事会问：“你们预计能对接多少有效项目？每个项目的跟进成本是多少？如果没达成目标，钱怎么退？”我们连夜做了“参会效益预测”：按往年数据，每对接10家企业就有1家落地，落地企业平均扶持奖励200万，100万参展费能带来2000万回报，董事会才批准了预算。那次展会我们真的签了3家企业，扶持奖励总额600万。董事会的“较真”，让每一分钱都花出了“杠杆效应”。
财务监督不是“秋后算账”，而是“实时预警”。园区建立了“财务数据月度分析会”制度，董事会每月听取招商部门的“投入产出比”汇报。2021年有个季度，我们发现某类企业的“落地率”突然从30%降到10%，但招商费用却没降。董事会立刻追问：“是不是对接的企业质量下降了？还是招商方法有问题？”我们复盘后发现，是团队为了冲数量，对接了太多“低匹配度”企业。董事会当即要求调整策略：暂停对接传统制造业，集中力量攻坚新能源项目。两个季度后，落地率回升到35%，招商费用反而下降了20%。董事会的“实时监控”，让财务问题“早发现、早解决”，避免了“钱打了水漂”。
风控筑基
招商不是“捡钱”，而是“排雷”，董事会的风险管控，就是给园区“装雷达”。2017年，有一家做化工新材料的企业找上门，愿意投资2亿，年税收预计3000万。团队都很兴奋，但董事会却派了第三方机构做环保评估。报告显示，企业生产过程中会产生“挥发性有机物”，虽然达标排放，但崇明主导产业是生态农业，可能会影响“生态品牌”。董事会最终婉拒了企业，当时有人说：“放着3000万税收不要，太可惜了。”但三年后，中央环保督察组严查化工园区，周边几家类似企业都被关停，而我们引进的环保企业却越做越大。董事会的“风险前置”，让园区躲过了“环保红线”的冲击，守住了“生态底线”。
合同审核不是“走流程”，而是“抠细节”。招商合同里的每一条款，都要经过法务和董事会的“双重体检”。2020年我们引进一家生物医药企业，合同里原定“若企业3年内未上市，政府需回购股权”。董事会发现这个条款有风险：如果企业发展良好但延迟上市，政府就要承担巨额回购资金；如果企业经营失败，回购可能变成“打水漂”。我们和对方谈判了7轮，最终改为“企业未上市时，政府享有优先认缴权，而非强制回购”，既降低了政府风险，又保留了未来合作空间。后来企业因为研发进度延迟，确实触发了条款，政府以较低价格认缴了股权，3年后企业成功上市，政府股权增值了5倍。董事会的“锱铢必较”，让合同成了“共赢的纽带”，而不是“风险的陷阱”。
危机应对不是“临时抱佛脚”，而是“有预案”。2022年上海疫情期间，园区一家供应链企业因物流中断面临停产，董事会连夜启动“应急预案”：一方面协调区里开具“保供企业通行证”，联系物流公司提供闭环运输；另一方面对接银行，帮助企业申请“抗疫贷”，解决资金周转问题。10天后企业恢复生产，不仅没违约，还因为保供及时拿到了政府的“抗疫扶持奖励”。事后企业负责人说：“当时以为要完了，是董事会的快速反应救了我们。”董事会的“未雨绸缪”，让园区在疫情、政策调整等“黑天鹅”事件中，始终能“稳得住、走得远”。
投资拓界
招商不能“守着自家一亩三分地”，董事会的投资决策，就是给园区“开疆拓土”。2015年，董事会决定出资5000万，参股一家做智慧农业的初创企业。当时很多人反对：“咱们是园区管委会，不是投资公司，万一亏了怎么办？”董事会却认为：“招商不能只‘引进来’，还要‘培育好’，参股优质企业既能掌握产业链话语权，还能吸引上下游企业。”果然，三年后这家企业估值翻了10倍，不仅自己把总部迁到了园区，还带来了3家配套企业。现在这笔股权投资，每年给园区贡献200万分红，比招商引税还稳定。董事会的“投资思维”，让园区从“房东”变成了“股东”，从“收租金”变成了“赚收益”。
产业投资不是“撒胡椒面”，而是“精准滴灌”。董事会对投资项目有“三不投”原则：不符合生态导向的不投、核心技术不自主的不投、团队不稳定的不投。2019年，有一家做网红直播的企业想找投资，估值1个亿，董事会调研后发现：企业没有自主供应链，主播流动性大，完全依赖“流量红利”，不符合园区“长期主义”的投资逻辑，直接拒绝了。相反，2021年我们投资的一家做“固废资源化”的企业，虽然技术门槛高、回报周期长，但拥有20项发明专利，核心技术团队来自同济大学，董事会顶着“短期没收益”的压力，果断投了3000万。现在这家企业不仅处理了崇明30%的农业固废，还拿到了市级“循环经济扶持奖励”，成了园区的“绿色名片”。董事会的“精准施策”，让每一笔投资都成了“产业布局”的棋子。
投资退出不是“一卖了之”，而是“价值最大化”。董事会对投资项目有“退出机制”，不是“套现就走”，而是“择机而动”。2023年，我们2015年参股的那家智慧农业企业准备上市，董事会没有马上抛售股票，而是和企业协商：上市后继续作为战略股东，保留10%股权。这样既能获得上市收益，还能长期分享企业成长红利。同时，董事会用部分回笼资金，设立了“园区产业引导基金”，专门投资孵化器里的初创企业。这种“投资-培育-退出-再投资”的良性循环，让园区的投资“雪球”越滚越大。董事会的“长线思维”，让投资成了“助推器”，而不是“提款机”。
制度护航
没有规矩不成方圆，董事会的制度建设，就是给园区“立规矩”。2008年，园区招商流程混乱，企业来了不知道找谁，部门之间“踢皮球”，甚至有企业投诉“跑断腿还没办成事”。董事会牵头制定了《崇明经济园区招商服务规范》，明确“首问负责制”“限时办结制”“责任追究制”，把招商流程拆解成“对接-考察-签约-落地-服务”5个环节，每个环节都有责任人、时限、标准。我们还在园区大厅设立了“一站式服务中心”，企业不用再跑部门，在一个窗口就能办完所有手续。当年企业满意度就从65分升到92分，招商效率提高了40%。董事会的“制度赋能”，让园区从“人治”走向“法治”，从“无序”走向“有序”。
制度创新不是“照搬照抄”，而是“因地制宜”。崇明作为生态岛，不能和其他园区比“政策洼地”，只能比“服务高地”。董事会创新推出“生态招商白名单”制度，对符合生态导向的企业，给予“绿色通道”待遇：项目审批“并联办理”，企业用电、用水享受“居民价格”，甚至协助解决员工子女入学问题。2022年，一家做“碳捕捉”的科技企业落户，从签约到投产只用了45天，比常规流程快了两个月。企业负责人说：“我们对比了长三角8个园区，崇明的审批效率不是最快的，但‘服务温度’是最高的。”董事会的“制度创新”，让园区有了“不可复制”的竞争力，很多企业都是“慕名而来”。
制度执行不是“写在纸上”，而是“落在实处”。董事会建立了“制度执行督查机制”，每月抽查招商服务记录，每季度开展企业满意度调查，对违反制度的行为“零容忍”。2021年，有位招商员为了完成任务，向企业承诺了“超出政策范围的扶持奖励”，董事会发现后，不仅批评了这位招商员，还修订了《招商人员行为准则》，明确“政策之外不承诺”。同时，我们建立了“企业回访”制度，董事会成员每季度带队走访企业，听取对制度执行的意见。现在园区企业都说：“在崇明办企业，心里踏实，因为‘规矩’摆在那里，谁都不能破。”董事会的“令行禁止”，让制度有了“牙齿”，真正成了“护身符”。
总结与前瞻
18年招商一线工作，我深刻体会到：崇明经济园区集团公司母公司的董事会，不是“高高在上的决策层”，而是“贴地而行的服务者”；不是“墨守成规的守旧者”，而是“敢为人先的创新者”。从战略领航到人事定盘，从财务把关到风控筑基，从投资拓界到制度护航，董事会的每项职权，都像园区的“根”与“魂”，支撑着园区在生态发展的道路上行稳致远。
未来，随着“双碳”目标的推进和长三角一体化的深化，崇明经济园区将面临新的机遇与挑战。董事会职权也需要与时俱进：比如在数字化转型中，如何通过数据驱动招商决策？在绿色金融发展中，如何创新投资模式支持低碳企业？在人才竞争中，如何通过制度设计吸引“高精尖”人才？这些问题，没有标准答案，需要董事会以更大的魄力、更远的视野、更实的举措去探索。作为招商人，我坚信：只要董事会继续发挥“定盘星”“导航仪”“安全阀”的作用，崇明经济园区一定能成为“生态优先、产业兴旺”的标杆，为世界级生态岛建设贡献更多力量。
崇明经济园区招商平台作为连接企业与园区的“桥梁”，深刻体会到母公司董事会职权对招商工作的核心支撑作用。董事会的战略领航，让招商方向更清晰；风控筑基，让项目质量更可靠；制度护航，让服务效率更提升。未来，招商平台将更紧密对接董事会决策，围绕“生态+”产业方向，精准对接优质企业，助力董事会“产业布局”落地，实现园区与企业的高质量共生。
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